Molts anys enrere, recentment incorporat a una empresa de notables dimensions, vaig tenir la gosadia de preguntar a un alt directiu quina era l’estratègia de l’empresa. L’executiu en qüestió no va dubtar a respondre’m: “Guanyar diners”, contestació que em va deixar perplex per dos motius: la rapidesa i seguretat amb la qual vaig obtenir la resposta, d’una banda, i la confusió conceptual que vaig percebre en aquest interlocutor malgrat la meva limitada experiència professional en aquell temps. L’obstinació m’ha portat a repetir aquesta pregunta a molts altres directors i gerents, i tristament no en poques ocasions he rebut idèntica resposta.

Que l’empresa ha de guanyar diners per subsistir és tan obvi com dir que les persones necessiten alimentar-se per sobreviure, però quan faig la pregunta “Per a què vius?” No acostumo a escoltar “per menjar” (tot i que alguna excepció també hi ha, és clar), més aviat s’obre un interrogant en la ment de l’interpel·lat que només pot ser resolta des d’un profund coneixement de quin és el sentit de la seva vida.

I aquest és el punt d’inici d’una bona estratègia empresarial: definir la missió, visió i valors de la nostra companyia, una tasca a la qual cal dedicar temps, esforç i honestedat, perquè en cas contrari obtindrem poc més que una bonica declaració d’ intencions que no calarà en l’organització ni en les seves persones, una ocasió perduda per impulsar els canvis culturals necessaris per afrontar un mercat altament competitiu i exigent.

La missió
Quina és la raó de ser de l’empresa? Què ens fa diferents, únics? Això va molt més enllà de “guanyar diners”, té a veure amb l’essència, l’ésser, el propòsit fonamental, l’ADN de l’negoci. Podem veure alguns exemples d’empreses exitoses, per exemple Nike: “Portar inspiració i innovació per a cada atleta del món. Si tens un cos, ets un atleta “; Coca-Cola: “Refrescar el món en cos, ment i esperit” (recorden aquell antic eslògan, “l’espurna de la vida”?); Google: “Organitzar la informació del món i fer-la universalment accessible i útil” o Disney: “Crear felicitat proporcionant el millor entreteniment a persones de totes les edats i en tots els llocs del món”. La missió és estable en el temps, per tant hem d’evitar enunciats que ens encorsetin. No és el mateix “som una empresa fabricant de bombetes” que “il·luminem la vida dels nostres clients”, ja que la segona frase ens permetrà en el futur reorientar el negoci mantenint l’esperit fundacional.

La definició de la missió no és una tasca fútil, tot el contrari, es tracta d’un dels fonaments de qualsevol projecte empresarial, ja que un correcte enfocament de la missió permetrà que la visió (el que vull ser demà) sigui possible. És necessària la congruència entre ambdues perquè l’edifici no trontolli, l’empresa sigui creïble cap a dins i cap a fora, i els valors tinguin un bon encaix en el sistema estratègic.

La visió
La visió ens interpel·la i projecta al futur proper, ens inspira i motiva a seguir un camí que ens porti a assolir aquest desig. La visió no deixa de ser un mega-objectiu del què derivarà l’estratègia de la companyia, amb els seus objectius corporatius, plans d’acció, temporalització, etc.

Sens dubte les grans visions són palanques de canvi. Recordem per exemple la frase de JFKennedy el 25 de maig 1960 davant el Congrés del seu país: “I believe that this nation should commit itself to achieving the goal, before this decade is out, of landing a man on the moon and returning him safely to the earth. “Aquesta declaració solemne va servir d’inspiració per al poble nord-americà i va marcar tota una època d’investigació tecnològica, desenvolupament tècnic i sentiment de pertinença a una nació, a un projecte, a un estil de vida.

Un altre exemple de visió potent el trobem en Henry Ford a través d’un anunci de l’any 1925 amb el lema “Opening the Highways”. El pioner de la cadena de muntatge desitjava posar a l’abast de tothom un mitjà de transport segur i eficient. No cal insistir en la revolució social i econòmica que va suposar la introducció reeixida de la producció en sèrie: un canvi de paradigma en tota regla.

Els valors
La triada estratègica es tanca amb el redactat dels valors que conformen la cultura de l’empresa, és a dir, el codi de conducta que regeix les relacions interna i externament, els límits morals i ètics que delimiten l’acció de propietaris, directius i empleats. Aquest punt és summament important, ja que hi ha d’haver coherència entre el que diuen els valors i la cultura real de l’empresa: al final el que val és el que es fa, no el que es diu. Si es volatilitza la congruència, la corporació perd imatge i prestigi social (cap a l’exterior) i crèdit intern (els empleats desconnecten emocionalment del projecte empresarial).
Comparem els valors de dos grans competidors: Pepsico i Coca-Cola.

Pepsico assenyala els seus principis rectors: Tenir cura dels nostres clients i el món en què vivim, comunicació sempre clara i sincera, respectar els altres i tenir èxit junts, vendre només productes dels quals puguem sentir-nos orgullosos, guanyar amb la diversitat i la inclusió , aconseguir un equilibri entre el curt i el llarg termini.

Per la seva banda, Coca-Cola, es guia per: Lideratge: esforçar-se a donar forma a un futur millor, col·laboració: potenciar el talent col·lectiu, integritat: ser transparents, rendir comptes: ser responsables, passió: estar compromesos amb el cor i amb la ment, diversitat: comptar amb un ampli ventall de marques i ser tan inclusius com elles, qualitat: recerca de l’excel·lència.

Podem observar que tots dos gegants coincideixen en bona part dels valors: contribució a un món millor, ser transparent amb els stakeholders (grups d’interès), qualitat, diversitat i responsabilitat, però hi ha alguns matisos a destacar. Pepsico apel·la al conjunt d’empleats en primera persona del plural ( “tenir èxit junts” o “sentir-nos orgullosos”). Per la seva banda, Coca-Cola utilitza l’infinitiu i incideix en aspectes com el lideratge, el talent col·lectiu o la recerca de l’excel·lència. Aquestes subtils diferències marquen la idiosincràsia de cada companyia, la cultura d’empresa.

Cultura d’empresa
És prou coneguda la història histriònica d’un experiment amb vint micos en una habitació tancada. Es va col·locar un plàtan al sostre i l’única manera d’accedir a aquest aliment era mitjançant una escala col·locada a l’ús. Quan un dels micos intentava pujar per l’escala, es feia caure aigua gelada en forma de pluja sobre els antropoides (dit sigui amb tota la intenció). Els animals aviat van aprendre la conseqüència negativa de pujar els esglaons, així que, quan algun d’ells tornava a provar-ho, rebia els cops de la resta. A poc a poc es van anar reemplaçant als macacos, sempre amb el resultat que el nou rebia les garrotades dels seus congèneres en iniciar l’ascens de l’escala. El graciós de l’assumpte és que, un cop completat el procés de substitució, és a dir, que cap dels micos havia experimentat la dutxa d’aigua freda, s’observà que cap mico intentava pujar, i si s’atrevia rebia les garrotades dels altres que, en realitat, no sabien per què ho feien ni què estaven evitant amb la seva acció.

Els sona familiar l’escena?
Si recorrem a la RAE, trobem la següent definició de cultura: Conjunt de forma de vida i costums, coneixements i grau de desenvolupament artístic, científic, industrial, en una època, grup social, etc. Podem extrapolar aquesta accepció al món de l’empresa i convenir que cultura d’una institució, corporació o empresa és la interacció de les creences (supòsits inconscients en la terminologia d’Edgar Shein), hàbits, valors, actituds i tradicions que comparteixen el conjunt dels membres d’una organització. En un intent de simplificació cognitiva de la realitat a efectes d’un major enteniment, quan algú em pregunta què és la cultura d’una empresa, acostumo a respondre que és allò que fan les persones quan no se senten observades. Sé que és una definició molt reduccionista de l’esdevenir quotidià, però com a imatge em sembla molt suggerent.

En una època de canvis disruptius, qualsevol organització necessita una cultura adaptativa a la realitat, el que ens enfronta a una gran dificultat, ja que es requereix una cultura forta, però alhora dúctil, flexible. I això que pot semblar un contrasentit és la quadratura del cercle que el sociòleg Zygmunt Bauman va batejar com modernitat líquida, en altres paraules, com podem aconseguir uns valors i actituds profundes que no topin amb la necessària transformació i flux constant de noves idees i maneres de fer. Ja no es tracta únicament d’acomodar-se als canvis, més aviat hem d’entendre i acceptar que els nous temps requereixen d’una predisposició obsessiva a qüestionar “l´ordre establert” (el conegut “aquí sempre hem fet les coses així”).

Sempre és millor una implosió controlada, l´objectiu de la qual sigui reconvertir per respondre a les demandes de l’exterior, que rebre l’impacte del mercat en forma de caiguda alarmant de vendes o disminució urgent dels marges comercials. Una cultura forta, però tan inflexible com irreflexiva, en línia a l’exemple dels micos, no ens assegura anar més enllà de morir amb les botes posades i assistir al nostre propi funeral com a projecte empresarial, això sí, amb tots els honors. Com va postil·lar una vegada el brillant economista John Maynard Keynes, “when my information changes, I alter mi conclusions. What do you do, sir? “.

Inicialment publicat a Indicador de Economía