Recién incorporado como director de una oficina en Sabadell, surgió la necesidad de seleccionar una administrativa que sustituyera a la titular que había sido promocionada a técnica de gestión en el equipo del responsable zonal. El Barça de Bobby Robson y Ronaldo Nazário encaraba la etapa poscruyffiana entre la incertidumbre de quien pierde a su guía espiritual y la ilusión nerviosa del niño que estrena zapatos nuevos. Aquel verano caluroso no se resignaba a perecer a manos del  advenedizo otoño.

Tras las pruebas preceptivas, la técnica de selección me propuso cuatro candidatas para entrevistar junto al director de personal en las oficinas centrales de la empresa en Barcelona. El cuarteto de aspirantes era realmente heterogéneo, tanto en experiencia profesional como en conocimientos y estudios, aun cuando compartían una característica: las cuatro eran mujeres. Hoy llamaría la atención (o debería), pero en aquel momento las tareas administrativas eran realizadas mayoritariamente por personas de género femenino, aunque a nadie sorprendiera que el jefe de departamento fuera un hombre. (Según mi propia constatación, pasados casi veinticinco años, el porcentaje de mujeres en áreas administrativas sigue siendo apabullante, excepto en los puestos directivos donde el execrable techo de cristal pone en tela de juicio la equidad salarial y la promoción por mérito.)

Las entrevistas con las cuatro opositoras transcurrieron entre mis intentos por seguir un esquema lógico y las punzantes preguntas del director de personal, un hombre brillante y perspicaz, que tuvo la grandeza de no imponerme el resultado, pero en cambio me forzó a esgrimir argumentos bien pertrechados para defender mi opción final. Así fue que, tras debatir un buen rato, le señalé un detalle que en mi opinión adquiría una importancia decisiva.

La cuarta candidata era una chica joven y aparentemente tímida, aunque a todas luces madura, formada y responsable. En un momento de la entrevista, el director le espetó:

“Señorita, ¿sufre usted alguna enfermedad?”.

Yo quedé aturdido sin entender el motivo de la pregunta. Miré de soslayo al responsable en el momento que nuestra entrevistada respondía.

“Espero que no, ¿por qué me lo pregunta?”.

“He observado que tiene usted una erupción en el cuello…” –continuó el director-.

“No, verá –objetó la solicitante-, es simplemente una reacción nerviosa”.

“Ah, ¿está usted nerviosa?” –insistió el directivo.

“Sí, la verdad. Me ocurre siempre que me entrevistan para un trabajo que me interesa mucho” –concluyó quien a la postre cubrió la vacante.

En muchas ocasiones utilizamos una acepción estrecha de “talento”, como si el hecho de atesorar conocimientos fuera condición suficiente para esperar el retorno de valor por parte del empleado. Mi experiencia me dice que efectivamente “saber” y “saber cómo” suma (y suma mucho, desde luego), pero estar comprometido multiplica. Debo señalar que aquella joven se convirtió en muy poco tiempo en uno de los pilares de la oficina, y no dudaría en volver a contratarla mil veces con los ojos cerrados. La confianza sincera que en ella deposité tuvo el resultado de un compromiso sin grietas y un rendimiento inigualable.

Nadie puede negar que atraer talento a una organización es una de las claves para remontar situaciones difíciles: Así lo hizo el Barça tras Cruyff (con los fichajes de Ronaldo, Blanc, Luis Enrique, Giovanni…) en el preciso momento que yo procuraba reunir excelentes profesionales en aquella oficina de Sabadell. Aunque por ese tiempo no era plenamente consciente, auné conocimiento (aptitud) y compromiso (actitud) para construir un equipo de alto rendimiento. La gestión de estos empleados no fue nada fácil, pues la persona talentosa reta al directivo a ofrecer la mejor versión de sí mismo. El verdadero talento detesta el liderazgo de bajo perfil, autócrata y altivo: Los profesionales que saben y están comprometidos no se conforman con acatar órdenes e instrucciones, todo lo contrario, tienen el deseo vehemente de aprender cada día y reclaman confianza franca a sus mandos para contribuir, desde la nobleza, a la creación de valor para la empresa y para el cliente. Ya lo dijo el que fuera director general de Starbucks, Howard Schultz: “Cuando estás rodeado de personas que comparten un compromiso apasionado en torno a un propósito común, todo es posible.”

 

Inicialmente publicado en la versión en papel del Diari de Tarragona