Acabat d’incorporar com a director d’una oficina a Sabadell, va sorgir la necessitat de seleccionar una administrativa que substituís a la titular que havia estat promocionada a tècnica de gestió en l’equip del responsable zonal. El Barça de Bobby Robson i Ronaldo Nazário encarava l’etapa poscruyffiana entre la incertesa de qui perd el seu guia espiritual i la il·lusió nerviosa del nen que estrena sabates noves. Aquell estiu calorós no es resignava a morir a les mans de la nouvinguda tardor.
Després de les proves preceptives, la tècnica de selecció em va proposar quatre candidates per a entrevistar al costat del director de personal en les oficines centrals de l’empresa a Barcelona. El quartet d’aspirants era realment heterogeni, tant en experiència professional com en coneixements i estudis, tot i que compartien una característica: les quatre eren dones. Avui cridaria l’atenció (o deuria), però en aquell moment les tasques administratives eren realitzades majoritàriament per persones de gènere femení, encara que a ningú sorprengués que el cap de departament fos un home. (Segons la meva pròpia constatació, passats gairebé vint-i-cinc anys, el percentatge de dones en àrees administratives continua sent aclaparador, excepte en els llocs directius on l’execrable sostre de vidre posa en dubte l’equitat salarial i la promoció per mèrit.)
Les entrevistes amb les quatre opositores van transcórrer entre els meus intents per seguir un esquema lògic i les punxants preguntes del director de personal, un home brillant i perspicaç, que va tenir la grandesa de no imposar-me el resultat, però en canvi em va forçar a esgrimir arguments ben proveïts per a defensar la meva opció final. Així va ser que, després de debatre una bona estona, li vaig assenyalar un detall que al meu entendre adquiria una importància decisiva.
La quarta candidata era una noia jove i aparentment tímida, encara que sens dubte madura, formada i responsable. En un moment de l’entrevista, el director li va etzibar:
“Senyoreta, pateix vostè alguna malaltia?”.
Jo vaig quedar atordit sense entendre el motiu de la pregunta. Vaig mirar de reüll al responsable en el moment que la nostra entrevistada responia.
“Espero que no, per què m’ho pregunta?”.
“He observat que té vostè una erupció en el coll…” –va continuar el director-.
“No, veurà –va objectar la sol·licitant-, és simplement una reacció nerviosa”.
“Ah, està vostè nerviosa?” –va insistir el directiu.
“Sí, la veritat. M’ocorre sempre que m’entrevisten per a una feina que m’interessa molt” –va concloure qui fet i fet va cobrir la vacant.
En moltes ocasions utilitzem una accepció estreta de “talent”, com si el fet d’atresorar coneixements fos condició suficient per a esperar el retorn de valor per part de l’empleat. La meva experiència em diu que efectivament “saber” i “saber com” suma (i suma molt, per descomptat), però estar compromès multiplica. Haig d’assenyalar que aquella jove es va convertir en molt poc temps en un dels pilars de l’oficina, i no dubtaria a tornar a contractar-la mil vegades amb els ulls tancats. La confiança sincera que en ella vaig dipositar va tenir el resultat d’un compromís sense esquerdes i un rendiment inigualable.
Ningú no pot negar que atreure talent a una organització és una de les claus per a remuntar situacions difícils: Així ho va fer el Barça després de Cruyff (amb els fitxatges de Ronaldo, Le Blanc, Luis Enrique, Giovanni…) en el precís moment que jo procurava reunir excel·lents professionals en aquella oficina de Sabadell. Encara que per aquell temps no era plenament conscient, vaig conjuminar coneixement (aptitud) i compromís (actitud) per a construir un equip d’alt rendiment. La gestió d’aquests empleats no va ser gens fàcil, perquè la persona talentosa repta al directiu a oferir la millor versió de si mateix. El veritable talent detesta el lideratge de baix perfil, autòcrata i altiu: Els professionals que saben i estan compromesos no es conformen amb acatar ordres i instruccions, tot el contrari, tenen el desig vehement d’aprendre cada dia i reclamen confiança franca als seus comandaments per a contribuir, des de la noblesa, a la creació de valor per a l’empresa i per al client. Ja ho va dir el que fos director general de Starbucks, Howard Schultz: “Quan estàs envoltat de persones que comparteixen un compromís apassionat entorn d’un propòsit comú, tot és possible.”
Inicialment publicat a la versió en paper del Diari de Tarragona
