En los últimos meses, Banco de Santander y Telefónica han anunciado planes para prejubilar a más de 6.000 empleados entre ambas compañías. Estamos hablando de retirar profesionales con poco más de 50 años. Las razones aducidas, en general, están relacionadas con ciertos estereotipos sobre la brecha tecnológica entre jóvenes y seniors, la capacidad de aprendizaje, el estado físico o la menor versatilidad de los veteranos en un mundo que requiere ya mucha agilidad y creatividad. En saco roto han caído las palabras del malogrado Salvador Allende: “Yo sé que ustedes saben que no hay querella de generaciones: hay jóvenes viejos y viejos jóvenes, y en éstos me ubico yo”. Resulta paradójico observar la avanzada edad de muchos de los consejeros delegados de ciertas grandes empresas que manifiestan urticaria a los empleados mayores, pues de aplicarse su propia medicina estarían en el dique seco hace años. Consejos vendo y para mí no tengo, si me permiten rescatar sabio conocimiento de nuestro acervo popular.

Según pronostican todos los expertos, en un contexto de tasas de natalidad y mortalidad que ya podríamos calificar (al menos en nuestro país) como emergencia demográfica, se augura una guerra por contratar personas talentosas. Dadas las circunstancias, muchas empresas deberán abrazar la diversidad generacional (aparte de la cultural, funcional y de género) en pos de atender sus proyectos. Y esto requerirá la puesta en marcha de nuevas estrategias, no solo para atraer el talento, sino –y especialmente- para fidelizarlo. Ya se sabe que es más fácil llegar que mantenerse, por lo que conviene (y mucho) idear buenas prácticas y políticas de conciliación familiar, formación continuada, tareas de contenido enriquecedor o teletrabajo, por citar algunas posibilidades.

Teniendo en cuenta que, en estos momentos, en una organización pueden convivir hasta cuatro generaciones: los Baby Boomers (mayores de 54 años), la generación X (entre 38 y 53 años), los Millennials (entre 24 y 37 años) y la Generación Z (menores de 23 años), sería muy deseable desarrollar la figura del mentoring inverso. La idea que subyace es obvia: todos podemos aprender de todos, no importa la edad o la posición jerárquica, de manera que los más jóvenes podrían ser mentores de los más veteranos. Hay que advertir que este tipo de iniciativas, en estado incipiente, deben observar algunos requisitos para no convertirlas en un despropósito.

En primer lugar, es necesario que los futuros mentores se formen para transmitir adecuadamente sus conocimientos (se supone que tienen mayores habilidades y competencias digitales). Por otro lado, el mentorizado sénior deberá ser humilde para escuchar y aprender de los más jóvenes. El papel de la empresa, por último, es clave para asegurar que todo el proceso se lleva a cabo con las máximas garantías de aprendizaje, intercambio de experiencias y acompañamiento de los implicados. Es sumamente importante que el más experimentado – seguramente ostentará un mayor cargo- no perciba el mentoring como un socavamiento de su profesionalidad. De igual modo, el más joven no puede interpretar que está “dando lecciones” a su mentorizado.

Algunas de las ventajas de este tipo de procesos son la rápida adaptación del joven a las políticas y cultura de la empresa, la reducción del conflicto generacional, la actualización de conocimientos y habilidades digitales de los seniors o la identificación del talento joven. Dio en el clavo el gran futurólogo Alvin Toffler -citando una idea del psicólogo y pedagogo Herbert Gerjuoy- cuando afirmó que “los analfabetos del siglo XXI no serán aquellos que no sepan leer y escribir, sino aquellos que no sepan aprender, desaprender y volver a aprender”. Por cierto, la cita aparece en la obra El shock del futuro, publicada en…1970.

 

Inicialmente publicado en la versió en papel del Diari de Tarragona