En los anteriores artículos de la serie “El día después”, entendimos que la supervivencia es el primer acto de la nueva obra que se representa en los escenarios del mundo empresarial, pero una vez hemos sido capaces de sacar la cabeza del agua, toca divisar el horizonte y fijar nuestra vista en el objetivo a alcanzar: no podemos quedarnos a merced del oleaje, debemos recuperar el espíritu de nuestro propósito organizacional y propiciar la irrupción de una cultura de la innovación, no solo enfocada hacia productos o servicios nuevos, sino también internamente, reorganizándonos de maneras más eficientes a través de la cooperación, el aprendizaje de nuevas habilidades y la eclosión de la inteligencia colectiva. Y, llegados a este punto, tocamos la parte más sensible de todo proceso de cambio.
La verdadera urgencia del momento actual es transformar la cultura, el trabajo más arduo y complicado al que se enfrenta cualquier organización, ya que las fuerzas de la tradición, el hábito arraigado, la autocomplacencia, el miedo a lo desconocido y la comodidad hacen fracasar la mayoría de proyectos de cambio cultural. Si la alta dirección no se compromete decididamente a liderar el cambio (no con palabras, sino con hechos, acciones y ejemplo), el fiasco está asegurado y, con ello, el desánimo y la desilusión del talento más innovador y comprometido con nuestra empresa (que probablemente acabe abandonando la compañía muy a su pesar).
Los procesos de cambio requieren tiempo, paciencia y perseverancia, porque siempre hay cantos de sirena que, en momentos de gran tensión, nos invitan a buscar refugio en los comportamientos de antaño. Es entonces cuando la dirección de la empresa debe mostrarse inflexible con las desviaciones de la nueva senda y utilizar los valores corporativos como criterio de legitimidad para dirimir los conflictos que, a buen seguro, harán acto de presencia.
El cambio cultural es la única tabla de salvación si quiere surfear la ola gigante que amenaza con engullirnos, así que conviene tener claro que este proceso va de personas, no de tecnología (aunque evidentemente la necesitemos para ser más competitivos y eficientes). Si no somos capaces de cambiar la mentalidad de las personas de la organización, la digitalización (transformación digital) está destinada al fracaso. Analice la cultura actual e identifique los comportamientos y hábitos críticos a cambiar para alinear la nueva visión con las virtudes organizacionales (valores puestos en práctica más allá de las declaraciones institucionales que acaban siendo papel mojado).
La palanca más efectiva en un proceso de cambio cultural es la comunicación, franca, sincera y transversal, pues si no es compartida por el grueso de los miembros del equipo, la nueva cultura quedará en agua de borrajas. Así pues, necesitará aliados para llevar a cabo tamaña tarea, por lo que debe contar con un grupo de agentes del cambio, evangelizadores y entusiastas de los nuevos comportamientos ansiados. Apóyelos sin fisuras, no los defraude, desempeñan un papel primordial en el pulso por inclinar la balanza a su favor: tirarán del carro y arrastrarán con ellos a buena parte de los indecisos… si usted no les falla.
Para que el cambio pueda consolidarse necesitamos pequeñas victorias que animen tanto a los convencidos como a los futuros conversos, amén de desinflar a los refractarios. Nada estimula tanto como conseguir resultados. Así que empiece por promocionar proyectos de alcance reducido, pero con altas probabilidades de éxito, para alimentar el círculo virtuoso de la motivación y la mejora. Impulse su negocio sin titubeos y manéjelo a través de indicadores significativos. Rete a sus empleados a pensar fuera del círculo, premie sus esfuerzos e iniciativa, convierta los errores en aprendizaje y confíe en sus capacidades. No olvide que la combinación de conocimiento, pericia y actitud mueve montañas.
Inicialmente publicado en la versión en papel del Diari de Tarragona
